一、 最新化債政策的解讀
2024年11月8日下午4時，全國人大常委會辦公廳舉行新聞發布會，披露全國人大常委會關于批準《國務院關于提請審議增加地方政府債務限額置換存量隱性債務的議案》的決議，議案在壓實地方主體責任的基礎上，建議增加6萬億元地方政府債務限額置換存量隱性債務。此外，從2024年開始，連續五年每年從新增地方政府專項債券中安排8000億元，補充政府性基金財力，專門用于化債，累計可置換隱性債務4萬億元。同時也明確，2029年及以后年度到期的棚戶區改造隱性債務2萬億元，仍按原合同償還。
我們理解，增加地方政府債務限額置換存量隱性債務的政策，將會使得地方存量隱性債務的債務性質、承債主體、債務負擔都發生變化。一是由地方融資平臺公司承擔的地方隱性債務置換為政府的顯性債務；二是地方平臺公司背負的債務大大減少；三是地方政府和平臺公司合計背負的債務還本付息壓力將顯著減輕。從而使的地方平臺公司具備了轉型的條件。
二、 地方平臺公司存在的主要問題
地方平臺公司的誕生，根源在于地方政府財權和事權不匹配，地方政府謀求發展的意愿和責任強烈，但資金存在缺口。融資平臺公司通過扮演一定意義上的“準地方債”角色，舉債融資，為地方新區建設、新城建設、城市道路建設、公用事業設施建設、基礎設施建設籌集資金，進而促進地方經濟和社會發展。但由于不少地方超前建設，平臺公司舉債規模迅速膨脹，導致債務風險大大增加。
地方平臺公司一般存在如下問題：
1.政企邊界模糊，治理結構不完善。長期以來，平臺公司承擔政府投融資職能，代政府進行土地整理、政府投資管理、基礎設施項目建設等，并非真正意義上的市場主體。絕大多數平臺公司以承擔公益性和準公益性項目投資建設為主，平臺公司與政府在資產權屬、債權債務的確權認定上長期存在模糊不清的地帶，有的平臺公司甚至被稱為“二財政”，承擔了較多的行政支出職能，如工程款支付、獎補資金支付及職工福利支付等，資金的支出甚至需要相關政府部門負責人審批簽字。
2.債務結構復雜、償付壓力巨大。在實施基礎設施項目投資過程中，平臺公司通常選擇舉債的方式獲取資金，存在較高的債務余額以及債務風險，不少平臺公司承擔BT工程或其他基礎設施工程，產生了很多來自于政府的其他應收款，加之基礎設施項目普遍存在投資回報周期長、收益低的問題，無法靠自身經營現金流進行償還，絕大部分平臺公司選擇以貸還貸、借新還舊等方式來維持資金鏈，一旦出現資金鏈斷裂，企業將無力償還債務，甚至引發地方金融風險。
3.造血能力不強，管理體系薄弱。由于絕大多數平臺公司以政府指令性代建任務為主，較少涉足市場化實體經營業務且經營能力較弱，企業普遍存在自身造血能力不強的現象。管理體系薄弱，缺乏市場化企業一般具備的成熟的戰略管理、組織管控、人力資源管理體系。未建立市場化機制，在人員任免、薪酬設計、績效考核、激勵機制等方面缺少市場化機制。
三、 地方平臺公司的轉型方向
地方平臺公司一般業務有土地開發（土地整理開發）、環保（垃圾處理、污水處理、綠化）、市政公用（路橋、停車場、供氣、供水、排水等建設）、資產經營（物業出租、戶外廣告空間出租）、股權投資等方面，其運營的業務按照經營性質，又可分為具有收費能力并可取得合理利潤的經營性項目、收費低且無法完全收回投資的準經營性項目、產品或服務無償提供且無回報的屬于公益性質的非經營性項目。結合平臺公司存在的問題，在化債后，平臺公司應推進全面轉型。
首先，功能定位上，推進政企關系轉型。明確公司市場主體地位，將政企關系從政府控制型轉變為市場運作型，使地方平臺公司褪去政府融資平臺的角色。落實以“管資本”為主的地方國企授權經營體制建設，監管機構需要將監管理念從直接管理向出資人管理轉變，理清監管機構和企業管理邊界，建立監管機構權力責任清單。政府發揮總體謀劃、政策支持、資源整合、招商引資、國資監管、行業監管的功能，注重事前引導和事后監督，以戰略定方向，以章程明規則，以預算作引導，以考核為評價，減少事中對具體事項的審核批準。平臺公司轉型為企業后，作為市場化的運作主體，自主經營，自負盈虧。政府尤其需要減少對轉型過后企業投資行為的干預，逐步放開企業自主投資與運營的決策權，使得公司的融資、運營、內部管理等一切行為遵循市場化的運行規則。
其次，在資產業務結構上，推進重組整合。將產品或服務無償提供、無回報的公益性項目進行剝離。針對收費偏低、無法完全收回投資、難以完全靠自身積累自我發展的準經營性項目，建立建立政府授權投資經營、經營補貼、政策優惠制度。增加經營性項目，支撐企業形成造血機能、持續盈利能力和再融資能力。以收購、兼并或股權劃轉等方式進入股票資本市場，控股已上市公司，再通過資產置換，將上市公司改造成可用的基礎設施類投資或經營公司。
第三，在經營策略上，推進運營模式轉型。應打破原有的“融資-代建”運營模式，重心將從“融資端”和“運營端”向“投資端”轉變，逐漸建立起“融-投-建-管-運”一體化能力，并重點強化“融-投-建-管-運”一體化運營模式中“運”和“投”的環節，形成業務運營、資本投融資兩大自我造血機制，形成企業的發展動力。
第四，提升管理水平，塑造核心競爭力。完善公司治理，健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。開展任期制與契約化管理，注重該機制與任職方式、公司治理、競爭上崗、綜合考評、授權放權的“五個結合”，支撐企業制度成熟定型，激發“關鍵少數”隊伍活力。推進市場化用工機制，完善崗位職級體系，員工能上能下；推進市場化招聘任用，員工能進能出；建立績效薪酬體系，薪酬能升能降。建立符合市場化運營的投資、融資、風險管理、組織管控、戰略管理、財務管理能力和體系。針對市場化經營和新業務發展需要，招聘和培養復合型領軍人才、實干型中堅人才、專業型骨干人才“三支人才隊伍” ，激發優秀人才活力，發揮人才隊伍創造力，充分釋放人力資本價值。
（全文完）
