發展壯大戰略性新興產業已成為我國當前最重要的產業政策導向。二十大報告指出進一步推動戰略性新興產業集群發展，構建新一代信息技術、人工智能、生物技術等一批全新增長引擎，并首次提出建設智能化、綠色化、融合化、實體化、安全化的現代產業體系。但當前不少企業，包括一些央國企在戰略性新興產業領域的布局和發展并不快，那么如何加快發展戰略性新興產業呢？

君百略團隊在分析戰略性新興產業發展規律、新產業龍頭企業發展經驗、世界一流企業跨界融合最佳實踐基礎上，總結出如下七條策略性建議。

一、胸有成竹：深刻認識產業規律

戰略性新興產業的關鍵特征是“戰略性”和“新興”，戰略性意味著該產業對經濟社會具有長期且重要的價值，新興意味著該產業處于導入期或成長期初期的發展階段，技術趨勢、產業格局、發展路徑未定。我們在對戰略性新興產業發展規律分析基礎上，認為戰略新興產業得以快速發展的三個決定性因素就是關鍵核心技術成熟度、核心產業鏈可閉環、規模化應用條件具備程度。戰略新興產業企業發展的主攻點就在這三個因素相關的領域，企業掌握了產業發展規律就能夠靈活運用各種策略，有效應對新產業發展中的各種變數。

例如，我國新能源汽車產業發展中，在關鍵核心技術成熟度方面，以寧德時代、比亞迪為代表的新能源廠商通過持續技術研發，推動了以三元鋰、磷酸鐵鋰為代表的動力電池技術成熟，解決了安全、續航、低溫性能等方面的痛點問題。在核心產業鏈可閉環方面，打通了上游鋰礦供應，中游動力電池生產，下游整車應用的產業鏈環節，構建了閉環的產業鏈生態。在規模化應用條件具備方面，新能源汽車實現了“油電同價”，被市場廣泛認可，具備大規模應用的市場條件。

二、與眾不同：尋求差異化戰略

企業應加大力量研判產業、技術、市場發展趨勢，在準確研判基礎上，要敢于與眾不同，制定差異化戰略。2006年，隆基股份在所有同行都在低成本、工藝精簡的多晶硅技術路線上擴產時，卻選擇在單晶硅技術路線上獨自前行。金風科技在以雙饋為主的行業環境下，2008年斥資4億人民幣收購了Vensys，大力布局直驅永磁技術。兩家企業采取差異化戰略的背后是對產業前景趨勢的清晰研判，在清晰研判的基礎上敢于做出差異化決策，而相關決策也為企業帶來了豐厚的回報，最終推動企業成為行業翹楚。

三、以變應變：根據產業發展階段調整戰略重心

在產業生命周期每一個階段，市場增長、技術、競爭態勢以及支撐產業發展的關鍵成功要素均不同，不同發展階段的企業戰略也應有很大差異，為此企業根據產業發展階段調整戰略重心。傳統產業企業應著力避免以傳統產業的戰略發展思路設定新產業的發展路徑；處于導入期產業階段的企業應將戰略重心聚焦于技術路線、領軍人才引進、關鍵客戶開拓、商業模式構建以及關鍵應用場景打造等方面；處于成長期產業階段的企業應將戰略重心逐步從聚焦于技術轉向市場占有率提升等方面。

四、聚合發展力量：以產業生態構建產業鏈閉環并加快規模化應用

新產業往往培育周期長、投入大，僅依靠少數企業自身力量很難實現快速成長，同時新產業規模應用也有賴于產業鏈上下游參與者的協同配合，因此企業應采取產業生態思路，在技術、資源、能力等方面與產業鏈上下游甚至產業外的力量進行鏈接，協同攻關，聚合發展，構建核心產業鏈閉環，加速規模化應用。當產業處于導入期及成長期早期階段，技術發展變化較快，極易發生新技術路線顛覆了舊競爭格局的情況，為此應在重點投入主流技術路線同時，對其他路線保持一定規模的資源及研發投入，比如以風險投資形式投資部分初創企業或前沿技術研發團隊，保持自身與廣泛產業技術的鏈接，當產業出現技術路線轉換時，能夠及時順應變化趨勢，調整資源投入結構。

五、拓寬護城河：以并購、聚焦戰略突破點和把握關鍵技術革新點機會顯著提升核心競爭力

并購可縮短企業的產業培育周期，拉近技術差距，并整合發展資源，快速提升企業核心競爭力。企業應根據產業關鍵決定因素以及自身的優勢短板，找到產業和企業自身的戰略突破點，聚焦資源和能力加以突破，建立領先優勢。關鍵技術革新點的機會往往產生于產業出現顛覆性的技術或商業模式，而新的技術或商業模式的出現能夠帶動處于成長發展期的產業進入新一輪的增長軌道，把握關鍵技術革新點的機會并加以拓展，可確保企業及時切入快速成長軌道并挖掘更大機會。

六、為發展保駕護航：以組織、管理和機制創新激發動力、活力和效率

構建適合新產業發展特征的組織、管理和機制，應以授權、激勵、容錯、協同、服務、引才為重點。對新產業的管控模式要不同于傳統產業，管控不宜過細過深，應充分放權授權；堅持長期主義的績效考核機制和激勵機制，通過員工持股、股權激勵、項目跟投、科技成果轉化賦權等中長期激勵機制將新產業發展與核心團隊的中長期利益緊密捆綁；建立容錯機制，對于新產業培育探索中出現的一些創新失敗、模式失敗應給予寬容，鼓勵創新探索；構建新產業與企業傳統產業之間的協同發展機制，企業總部發揮好新產業板塊服務者的角色，職能部門的角色應從管控者變為服務者，建立跨部門資源協調機制，統籌資源、管控和機制的協調配置；“關鍵少數人”包括新產業的管理者、新產業的技術領軍者、新產業的市場資源擁有者等，往往能夠對新產業的順利發展起到關鍵的決定性作用，應充分重視引入關鍵少數人，同時給予充分的自主權和較大的激勵力度。

七、長期堅守：練就跨越周期運營能力

戰略性新興產業的“戰略性”和“新興”的關鍵特征決定了戰略性新興產業的發展的長期性、不可預見性以及可塑性，需要長期堅守耕耘。比如，新能源領域的龍頭企業對于新能源產業的探索發展均不少于10年，經歷過大規模的產業周期調整，每一次調整都會帶來產業競爭格局的重塑，隆基、通威、金風等企業在長期堅守中，對產業的認知不斷增強，在行業下行周期，龍頭企業堅持逆周期投資，以較低估值有效補足自身技術、產能等方面的缺陷，而周期跨越的能力也幫助企業在新一輪的周期和市場競爭中形成較強的競爭優勢。對戰略新興產業企業的考核應堅持長期主義，將考核重點從營收、利潤等短期指標轉移到關鍵核心技術成熟度、核心產業鏈閉環性、規模化應用條件等相關的指標上來。