企業變革的必然性

影響企業發展的因素包括經營環境、企業戰略、人員素質、內部機制、企業規模和企業所處生命周期。比如，環境的不確定性會直接影響著組織內部的專業差異化、協調水平、規范性/靈活性；再如，不同公司戰略需要匹配相應組織結構，而業務層面的競爭策略則對組織的集權程度、規范化程度、標準化程度、考核激勵程度有不同要求。

彼得 · 德魯克曾指出“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”、“變革是無法避免的事情”。

變革是企業在成長道路上必然會面對的挑戰。因為，在企業生命周期的不同階段，企業需要面對不同的戰略、業務、管理挑戰甚至是企業危機，如戰略相關的戰略重構、管理革新、組織相關的領導、集權、分權、失控、官僚等變革，需要進行變革來解決危機、應對挑戰，促使企業重新煥發生機。那些多年后仍然發現企業在原地踏步的企業領導人往往會發現，沒有大力推進變革是阻礙企業發展的關鍵因素之一。

什么情況下企業需要推進變革？

當企業最高領導人發現企業存在如下10大問題或情況時，一般預示著企業必須推進變革：

1   公司長期以來缺乏清晰的戰略，最高領導人的戰略設想往往難以變成戰略行動；

2    公司有戰略規劃和戰略行動，但缺乏戰略實施效果；

3    企業戰略發生重大變化時；

4    公司業務存在重疊、專業性不強、內耗多、競爭力不強、員工滿意度低、客戶滿意度低等多重問題；

5    職能條線的管理對業務形成明顯制約或支持不足，或者集團總部職能管控對事業部或子公司的運營形成明顯制約時。

6    存在流程不夠清晰或者過于復雜，流程對業務開展形成明顯制約，缺乏信息化導致流程效率低下等問題；

7    組織運行存在僵化、權責不清、官僚化、機構臃腫、人員過多等問題；

8    最高領導人經常感覺存在組織失控的風險；

9    母子公司管控關系和治理關系不匹配；

10    企業正在開展數字化轉型時。

我們關于企業變革的核心觀點

■   企業變革需要以企業戰略和業務運營為基準，如果需要戰略重構和運營體系重建，就需要將戰略和運營體系納入進企業變革中。

■   企業變革的核心要素是組織、流程、管理、IT，四個要素彼此相關，推進變革需要從這四個要素同步推進。

■   企業開展組織變革時，首先需要高瞻遠矚開展組織、流程、管理和IT的規劃設計，解決企業問題并打造企業未來發展的基礎；其次企業需要開展變革管理，確保組織變革平穩推進，有效達成。

■   企業變革可以是局部的、側重某個要素的、或者是全局的、全公司的，變革的推進可以是自上而下，也可以是自下而上。

■   變革管理的直接對象是組織、流程、管理和IT等企業基礎設施，最終對象是人，即企業管理者、基層員工，因此變革管理的效果不僅僅體現在組織、流程、管理和IT的變化，而且應最終落實在人身上。

■   變革管理的模式因企業現狀和變革需要而定，一般包括戴明環（PDCA）模式、流程再造（BPR）模式、價值鏈（V-C）模式。

■   企業變革失敗，關鍵原因在于變革的戰略性不高、體系性不強，實施標準不清、過于局部化和缺乏有效的變革管理。

■   約翰·科特關于企業“敏捷”變革八步法提供了開展變革管理的有效參考方案，包括：創造緊迫感；建立引導聯盟；形成戰略愿景和啟動方案；招募志愿部隊；清除障礙為行動賦能；取得短期勝利；持續加速；制度變革。

我們提供哪些咨詢服務？

變革決策：通過戰略梳理和企業診斷，協助企業從戰略、業務、管理、組織等方面全面評估企業現狀，明確變革思路和主要行動。

變革方案設計：組織結構設計，流程設計，管控體系設計，管理方案制定，共享服務中心方案，IT體系設計，數字化組織設計。

變革管理：明確變革目標，制定變革進程和計劃，協助企業最高領導人匯聚變革決心和變革能力，全面或局部開展變革。

我們的方法論

           組織成長模型                                    戰略財務、業務財務和財務共享分層和協同模型                        尤里奇HR"三支柱"模型

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